活动预算表格模板（活动预算表格怎么做）

预算，也就是“钱“。营销部在组织中恰是光明正大花钱的部门，但花钱容易、花好钱却难。怎么做预算？是对每一位营销人的灵魂拷问。

面对预算无从下手的困境，除了缺乏经验、没有现成的模板可借鉴。本质上是源于对组织整体业务没有清晰和宏观的了解，以及不知道从什么角度切入去思考预算如何做。要想花好钱，拆解一下，需要能回答如下3个问题：应该何时开始考虑花钱？有多少钱可花？钱要怎么花？

下面我就想与你分享一下对这三个问题的思考。在对答案的寻求过程中，也就掌握了做预算的步骤与方法，希望它们能对你有所启发：

一、何时花钱：一目标、二预算、三执行

二、花多少钱：预算范围的宏观逻辑与微观逻辑思考

三、钱怎么花：预算分配的方法

如果说做预算就是计划怎么花钱的话，你可能会说：“我要先看看需要做什么事，才能定怎么花钱吧？”的确如此，要知道做什么、才知道怎么花钱。

现在重点来啦，咱们要对这里的“做什么“先下个定义：它可不是你要具体执行的活动、要撰写的文章、要制作的物料，这些都是战术。要知道”做什么“，是要知道宏观的目标、组织的战略，也就是说：考虑怎么做预算之前，你要首先了解本年度组织的大业务目标，例如当年的营收重点、客户规划、区域部署、产品策略等等。

一家企业，当年的首要目标，是销售增长还是利润增长，重点就很不一样。那在此前提下，市场营销的打法也会不同，相应的预算分配也会调整。那你要如何知道组织的大目标呢？请认真聆听和捕捉管理层传递的战略信息，或者直接与领导询问和请教。在了解了组织大目标之后，再根据大目标做预算，此时的重点，是要让预算的分配充分体现出你对业务重点的理解。具体做法咱们在下一节操作层面再述。至于执行层面的具体计划和手段，例如何时做新品发布会、在哪些区域搞什么客户活动、如何做广告投放等等，要排在更后面的第三位再去考虑。

一目标、二预算、三执行，这个顺序不能错。否则你很可能让自己陷入事倍功半的困境。我与你分享一个特别典型的例子：有位营销专员找到某乙方团队为一个内部员工沟通活动出谋划策。双方一见一拍即合，乙方也很专业，就当下最喜闻乐见的各种形式做了详尽的介绍，每种方案都很好，营销专员一时难以取舍，就全部汇报给了老板。结果被老板告知，方案虽好，但此内部员工沟通活动并非组织当下重点，因此预算离她提交的每种方案都差十万八千里。这当头一棒敲晕了营销专员和她的乙方团队，也敲醒了他们：之前的沟通，将大量时间都花在了方案的各种讨论和打磨上，却忽略了预算这个大问题。如果一开始就明确此活动在组织中并非重点，就会对预算有比较合理的预期，也就会省却后来许多无用功。

多么痛的领悟！这个例子现在讲出来就像一个笑话，但它却是每天都会实实在在发生在我们工作中的惨剧。我希望你能引以为戒，首先要了解组织的大目标，其次将预算早早地考虑进来，第三才是具体执行。按此顺序思考，确保自己的工作效率。

兵马未动、粮草先行，一旦获知组织大目标后，你就可以开始规划营销预算了。具体怎么做预算呢？就是要回答如下2个问题：一，我有多少钱可花？即预算范围。二，钱要怎么花？即预算分配。下面咱们就从宏观和微观两个维度，分别看一下多少钱、怎么花这两个问题：

成熟组织的预算，一般会参考之前的经验和基础。而你所在的初创企业却无先验可循。那怎么办？你可以尝试：

即一整年的总体预算范围：规划时，与老板建议比例；执行时，保持灵活弹性。

规划时，既然没有之前的经验，你就可以向管理层建议，以当年业务指标的某个百分比作为营销预算范围，有的企业是1%，有的是10%或者更高。在创业期，这样做的好处是，虽然还不能预见此比例是否合理，但作为开始，在姿态上营销预算就与业务目标和走势紧密绑定，这也明确了你工作的价值定位。而执行时，还需要能根据实际情况对预算范围灵活调整，即围绕之前设定的比例基础上下浮动，例如经过快速行动、快速试错后，发现某个渠道或方式非常有效，就可以考虑追加预算。这才能保证预算执行的有效性。

即具体执行中各项活动的预算范围：参考业界，自己出价。

执行层面的各项活动，例如双微运营或客户活动，业界的价格已经比较透明，可多方询问比较一下，你就会大致了解其范围。而更有效的是，在参考业界的基础上，你自己主动规划花多少钱来做某件具体的事情，根据你事先设定的预算范围，或者由内部团队按图索骥、将事情做成，或者寻找外包合作伙伴，根据预算范围行事。俗称：有多少钱办多少事。

知道了何时花钱、花多少钱，就要进一步落到实处，做出预算表分配预算了。预算表，通常是一张Excel表格，可以作为你的工具，帮你梳理对预算的分配。即使你从零开始、手里一个预算模板也没有，我相信你通过网络搜索就能找到参考。而我要分享的重点是：请你审视一下自己的预算表，看看它是根据怎样的逻辑来制定的？预算模板的制定也是对营销人视野、格局和专业性的考量。那具体如何制定好的预算模板呢？咱们也还是从宏观和微观2个维度来看：

1. 预算分配一定要绑定组织大目标、体现出对大目标的理解与支持

又是组织大目标？是滴！预算与组织大目标绑定，是花钱的核心原则。那具体如何体现呢？有一个捷径，就是看你所在的组织是如何设置业务部门的。例如你所在的组织，根据地域划分了华北、华中、华南三个区域，那你的预算表就要体现对区域的预算分配；如果是根据行业或产品线设置的业务部门，那你也可以如法炮制、体现对各行业或产品线部门的预算分配。至于分配的比例，则可以依据各业务部门的业绩目标比例，再根据管理层对于重点区域或新团队的支持倾斜做适当浮动。至于涉及组织全体层面、并非对于特定业务团队的支持事项，例如品牌、产品发布，则统统可以归类到“共线支持“的类目下。这是大预算分配最“安全”的方式。

2. 预算分配要体现“项目管理”的逻辑，并“以人为本”

在具体执行层面，预算分配可以分为3个段位：

段位一：按事情类目分，例如品牌、线上传播、线下活动等部分。比较清晰，但也比较零碎和割裂。

段位二：超越细碎的执行类目，以项目经理的身份、整体看待要做的事情，从而制定预算。例如一场营销战役，你可以按照事前准备、事中执行细节、事后总结的项目进程逻辑来制定行动以及相应的预算。

段位三：即段位更高的营销人，作为项目经理，在制定一场大的营销战役时，会通盘考虑“以人为本“的预算分配方式，首先梳理出来对于组织最重要的外部和内部的利益相关者，即对组织和业务有重要影响的人或群体，例如客户、股东、投资人、政府监管机构、媒体，行业分析师、行业协会、渠道合作伙伴、供应商、还有友商也就是竞争对手；内部的利益相关者，如内部员工和总部。然后针对每一类利益相关者，按照优先级再制定有针对性的营销行动、并分配相应的预算。例如一场年度新品发布，针对内部员工，要影响他们，需要举行一系列宣发会议、活动；针对外部目标用户，要影响他们，需要举行新闻发布会、广告投放、异业合作等项目；针对友商，需要调研其情报。制定了有针对性的项目，再根据每个项目的进展在各阶段匹配相应的预算。

不论在宏观层面还是微观层面，有一点温馨提示：不论有多少钱可花、怎么花，每一笔都一定要记录与衡量！只有记录与衡量，才能为你未来做预算积累有效的数据与经验，并彰显自己的工作价值。

最后咱们小结一下此次关于预算的分享：何时花钱？要在了解组织大目标之后。花多少钱？根据业务目标建议比例。怎么花钱？要体现对业务的支持，还要当好项目经理，以人为本。

预祝未来你能花好钱、办好事，事半功倍！

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............试读结束............

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