在XX集团2025年上半年经营分析会上的讲话

在XX集团2025年上半年经营分析会上的讲话
　　　　同志们：
　　　　今天，我们在这里召开集团2025年上半年经营分析会，主要任务是全面复盘上半年各项工作，系统总结成绩，深刻剖析问题，并在此基础上，明确下半年的主攻方向与关键任务，动员集团上下进一步统一思想、坚定信心、凝聚力量，为全面完成年度各项目标任务，推动集团实现更高质量的发展而谋篇布局、砥砺前行。
　　　　刚才，经营管理部全面汇报了集团上半年的整体运营态势，对开发、建设、运营、服务四大业务板块的经营数据进行了详尽的分析。XX公司、XX公司、XX公司等几家单位的负责同志也分别作了汇报，谈了成绩，也指出了问题，并提出了下半年的工作思路。集团班子的其他同志也分别进行了点评，提出了很好的意见和要求。总的来看，今年上半年，面对宏观经济持续下行与行业竞争日趋白热化的双重压力，集团全体干部职工迎难而上、积极作为，在市场浪潮中稳住了阵脚，在转型探索中迈出了步伐，各项工作取得了一定的成绩，集团整体发展态势保持了稳中有进。在此，我代表集团党委和董事会，向在座的各位，并通过你们向辛勤奋战在集团各条战线上的全体员工，表示衷心的感谢和诚挚的慰问！
　　　　一、上半年工作回顾：成绩来之不易，根基持续夯实
　　　　回顾上半年的奋斗历程，我们既有应对挑战的艰辛，更有收获成果的喜悦。集团上下紧紧围绕年初制定的战略目标，聚焦主责主业，深化改革创新，在多个领域取得了值得肯定的突破。
　　　　（一）经营业绩稳步增长，综合实力迈上新台阶。
　　　　在外部环境极其复杂多变的情况下，我们依然实现了核心经营指标的稳定增长。截至2025年6月底，集团总资产规模已突破XX亿元大关，达到XX亿元，净资产XX亿元，为我们抵御风险、谋求发展提供了更加坚实的资本基础。上半年，集团累计实现营业收入XX亿元，同比增长XX%，利润总额达到XX亿元。这些数字的背后，是全体XX人汗水的结晶，充分展现了我们队伍的韧性和战斗力。特别是在现金流管理方面，我们始终绷紧风险防控这根弦，通过强化全面预算管理和财务集中管控，确保了集团资金链的安全、稳定与高效运转，为各项业务的顺利开展提供了生命线保障。
　　　　（二）四大板块协同并进，转型步伐坚实有力。
　　　　我们欣喜地看到，集团“四轮驱动”的业务格局正在逐步形成，各板块在巩固传统优势的同时，积极培育新的增长点，展现出良好的发展态势。
　　　　开发板块攻坚克难，发展后劲得到有效补充。在土地市场竞争异常激烈的大背景下，开发板块的同志们主动出击，在XX核心经济圈和XX重点城市成功研判并获取了XX宗优质土地，新增土地储备面积达XX万平方米，为集团后续发展储备了宝贵的战略资源。尤其值得一提的是，我们在XX新区核心地段的XX项目上，前瞻性地引入了TOD模式，将轨道交通、商业办公、高端住宅与公共服务设施进行一体化规划与开发。目前，该项目一期已顺利启动，这不仅是我集团在城市综合开发模式上的一次重大创新，也为我们深度参与未来城市形态的塑造，抢占了有利身位。
　　　　建设板块砥砺前行，基本盘地位得到巩固。作为我们的传统优势业务，建设板块在上半年顶住了巨大的市场压力，确保了业绩基本盘的稳定。我们承建的XX市重点民生工程——XX大道改造项目、XX医院新建项目等一批标志性工程，均实现了时间过半、任务过半的目标。特别是XX跨江大桥项目，我们的工程技术人员克服了复杂地质条件等诸多技术难题，提前XX个月实现了主体结构的顺利封顶，以过硬的品质和效率，擦亮了XX集团的“金字招牌”。据初步统计，建设板块上半年新签合同额已超过XX亿元，为下半年的持续稳健经营奠定了坚实基础。
　　　　运营板块异军突起，新增长极加速形成。如果说上半年的业绩中哪一个板块最令人振奋，那无疑是我们的运营板块。它正以强劲的势头，成为驱动集团转型发展最为亮眼的增长极。上半年，运营板块整体营业收入同比增长高达73%，发展潜力巨大。我们的智慧停车系统，已成功覆盖XX主城区超过XX个公共停车场和商业综合体，有效缓解了城市“停车难”问题；我们的城市物业管理服务，凭借精细化的管理和人性化的服务，赢得了广大业主的信赖，管理面积在上半年新增XX万平方米；我们在智慧城市服务领域的探索也初见成效，参与建设的XX市“城市大脑”项目，为城市治理现代化贡献了XX力量。
　　　　服务板块提质增效，品牌形象持续提升。服务板块紧扣城市居民对美好生活的需求，持续在服务品质与内涵上下功夫。我们旗下的XX文旅公司，通过举办“XX古城文化节”等一系列活动，有效提升了景区的人气与影响力。我们负责的XX区域供水服务，上半年客户服务满意度测评得分达到98.5分，位居全市同行业前列。这些成绩表明，我们正从一个传统的城市建设者，逐步向一个高品质的城市服务提供商转变，品牌的美誉度和影响力正在稳步提升。
　　　　二、深刻剖析问题与不足：于成绩前保持清醒，于挑战中认清自我
　　　　在肯定成绩的同时，我们更要用一种审慎、严谨、深刻的态度，直面自身存在的问题与短板。只有清醒地认识到我们的不足，才能在未来的道路上走得更稳、更远。当前，制约集团高质量发展的深层次矛盾和问题，依然突出地摆在我们面前。
　　　　（一）思想观念的禁锢，是转型发展的最大障碍。
　　　　当前，集团内部最根本、最危险的问题，是思想观念的滞后。部分同志，包括一些中层干部，身上依然存在着浓厚的“等、靠、要”思想。习惯于在政府规划的“一亩三分地”里耕作，满足于完成指令性任务，缺乏在市场浪潮中“找米下锅”的主动性和在激烈竞争中“虎口夺食”的勇猛性。面对战略转型，有的人“穿新鞋、走老路”，口号喊得响，行动上却依然是老一套；有的人存在“洗脚上田”的畏难情绪，对市场化的运营模式、资本化的运作手段、数字化的管理工具，感到陌生、感到恐慌，不愿学、不敢用。“大锅饭”的惯性思维仍在一定范围内作祟，干多干少一个样、干好干坏一个样的现象未能彻底根除。这种精神上的懈怠、思想上的僵化，是我们推进市场化转型必须破除的最大思想障碍。
　　　　（二）市场化能力的缺失，是核心竞争力的最大短板。
　　　　我们必须清醒地认识到，集团的市场化“基因”依然不强，真正的核心竞争力尚未形成。我们的业务结构中，对政府项目的依赖度仍然偏高，自主从市场上获取项目的能力、独立面向市场进行经营决策的能力、完全依靠市场化手段配置资源的能力，都存在着明显的不足。据统计，集团上半年超过XX%的营业收入，仍然与传统的政府平台业务直接或间接相关。这意味着，一旦政策环境发生变化或地方政府投资力度减弱，我们的经营业绩将面临巨大冲击。我们在品牌营销、资本运作、商业模式创新等方面的专业人才储备严重不足，我们的组织架构和业务流程，也还未完全按照市场化、扁平化、高效化的原则进行彻底重塑。这种能力的缺失，使我们在与那些久经市场考验的优秀企业同台竞技时，显得步履蹒跚、力不从心。
　　　　（三）资源利用效率不高，是价值创造的最大瓶颈。
　　　　我们常说，集团拥有得天独厚的资源优势，特别是核心的土地资源。但我们必须扪心自问：这些宝贵的资源，我们是否真正利用好了？是否实现了其价值的最大化？答案恐怕不容乐观。我们坐拥金山，却没能完全点石成金。集团核心土地资源的盘活利用效率不高，是一个长期存在的老大难问题。据初步统计，我们尚有超过XX万平方米的优质土地资源，处于低效利用甚至闲置状态，沉淀了大量的资本，却没有产生应有的效益。在项目开发上，我们的思路还不够开阔，模式还不够创新，往往局限于单一的住宅或商业开发，对于将产业、文化、科技、生态等元素深度融合的复合型开发模式，探索得还不够深入。这些“沉睡的资产”，不仅是集团资产负债表上的数字，更是我们未来发展的巨大潜力所在。如何唤醒它们，是摆在我们面前的一道必答题。
　　　　（三）内部管理的沉疴，是执行效能的最大梗阻。
　　　　尽管我们一直在强调强化管理，但一些深层次的管理问题依然存在，严重制约了集团整体效能的发挥。首先是部门协同问题，“部门墙”“数据孤岛”现象依然存在，跨部门的沟通成本高、协作效率低，导致一些需要多部门协同推进的复杂项目，进展缓慢。其次是执行力问题，一些工作部署“雷声大、雨点小”，在“最后一公里”的落实上打了折扣。三是干部队伍结构问题，在我们的建设和运营板块，人员结构有待进一步优化，干部能上能下的机制还没有完全落到实处，一些干部“占着位置、守着摊子”，缺乏干事创业的激情与担当。这些管理上的沉疴顽疾，如同人体的“血栓”，堵塞了集团机体的健康运行，必须下大力气予以整治。
　　　　三、下半年战略部署与核心任务：聚焦三大核心，实现关键突破
　　　　同志们，认清问题是为了更好地解决问题。下半年，是完成全年目标任务的攻坚期，更是我们深化转型、积蓄后劲的关键期。我们必须牢牢把握发展的主动权，以更大的决心和更有力的举措，聚焦三大核心任务，奋力开创集团发展新局面。
　　　　（一）核心任务一：全面构建以市场为导向的核心竞争力。
　　　　这是我们转型的根本方向。我们必须完成从“城市建设的政府平台”向“城市发展的市场主体”的根本转变。这意味着我们的一切工作，都必须以市场需求为起点，以价值创造为目标，以利润和现金流为核心衡量标准。
　　　　首先，要彻底转变经营理念。要将考核的指挥棒，从过去主要看“完成了多少投资”“建设了多大体量”，彻底转向看“创造了多少利润”“提升了多少资产回报率”“带来了多少正向现金流”。集团上下要牢固树立“一切成本皆可控”“一切资源皆可经营”的理念，精打细算，降本增效，向管理要效益。
　　　　其次，要主动开拓市场化业务。建设板块要主动走出去，积极参与公开招投标的市场竞争，凭借我们的技术、品牌和管理优势，获取更多高质量的市场化项目。开发板块要敏锐捕捉市场机遇，拓展商业地产、产业园区、城市更新等多元化业务。运营和服务板块，要以市场需求为牵引，大力发展智慧城市、综合能源、资产管理、文化旅游等具有广阔前景的新兴业务，打造新的利润增长点。我们的长期目标，是要逐步降低对单一政府业务的依赖，最终实现“335”目标，即城投类资产占比低于30%，城投类收入占比低于30%，财政补贴占净利润的比重不超过50%。
　　　　（二）核心任务二：系统提升以专业为支撑的综合服务能力。
　　　　市场竞争，归根结底是专业能力的竞争。我们必须围绕“城市开发、城市建设、城市运营、城市服务”四大业务板块，久久为功，持续投入，打造一批“专、精、特、新”的专业能力集群。
　　　　在城市开发领域，我们要提升的是“综合开发能力”。要从单纯的土地开发，向片区统筹、产城融合的综合开发运营商转变。要深入研究TOD、EOD等先进开发模式，将我们的开发项目，打造成集产业、居住、生态、文化于一体的高品质城市空间。
　　　　在城市建设领域，我们要提升的是“精益建造能力”。要大力推广绿色建筑、装配式建筑等先进技术，全面应用BIM等数字化管理工具，向科技要效率、要质量。要把每一个工程都打造成精品工程、样板工程，形成“XX建设”的卓越品牌。
　　　　在城市运营与服务领域，我们要提升的是“智慧运营能力”。这是我们转型的重中之重。要依托大数据、物联网、人工智能等新一代信息技术，构建智慧交通、智慧管网、智慧社区等一体化的智慧城市运营服务平台。要通过专业化、精细化、智慧化的运营，全面提升城市公共服务的效率和品质，在服务城市的过程中创造价值、赢得市场。
　　　　（三）核心任务三：高效盘活以土地为核心的存量战略资源。
土地是集团最核心、最宝贵的战略

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