集团党委书记向巡察组汇报组织人事工作情况发言稿

集团党委书记向巡察组汇报组织人事工作情况发言稿
尊敬的XX组长、区委巡察组各位领导:
　　根据区委巡察工作的统一部署和要求,XX市XX城投集团有限公司党委高度重视,深刻领会巡察工作的重大意义。下面,我代表集团党委,就近年来集团组织人事工作的主要情况、存在的问题以及下一步的整改打算,向巡察组作如下汇报,恳请各位领导批评指正。文章△来自◇如来◇写作网◇
　　一、干部队伍基本情况
　　截至2025年8月底,XX集团有限公司纳入党委管理的干部共计175人。其中,集团总部机关中层干部42人,所属一级单位领导班子成员133人。
　　从队伍结构上看,呈现出“三高一趋优”的特点:
　　一是学历层次高。干部队伍中,本科及以上学历161人,占干部总数的92%,其中拥有硕士及以上学位的45人,占25.7%。
　　二是职称水平高。拥有中级及以上职称152人,占干部总数的86.9%。其中,高级职称干部105人,占干部总数的60%,专业技术能力突出。
　　三是年龄结构趋于优化。干部平均年龄为47.5岁。45岁及以下的干部58人,占33.1%;46至55岁的干部95人,占54.3%;56岁及以上的干部22人,占12.6%,形成了较为合理的老中青梯队。
　　2024年以来,集团党委共研究干部任免事项25批次,涉及干部82人。其中,提拔或进一步使用38人,平职交流35人,降职或免职9人。
　　二、主要工作开展情况
　　近年来,集团党委坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,深入贯彻新时代党的建设总要求和新时代党的组织路线,始终将组织人事工作作为推动集团转型升级、实现高质量发展的核心驱动力,不断夯实组织基础,优化队伍结构,激发人才活力,为集团履行XX区重要基础设施投资和国有资产运营主体的职责使命提供了坚实的组织保障和人才支撑。
　　(一)坚持党管干部原则,持续优化干部队伍结构
　　集团党委始终把政治标准放在首位,牢牢把握党组织在选人用人工作中的领导和把关作用。我们坚决贯彻民主集中制,严格执行《党政领导干部选拔任用工作条例》,确保干部选拔任用工作的政治性、程序性和规范性。一是强化党委领导核心作用。凡涉及“三重一大”事项,特别是干部任免、组织架构调整等重大组织人事问题,均由党委会前置研究讨论,确保党委“把方向、管大局、保落实”的作用得到充分发挥。二是优化干部队伍梯次配备。我们着力破解干部队伍年龄结构老化、专业能力单一等问题,大力选拔培养优秀年轻干部。截至2025年8月底,集团在岗职工总数为385人,其中管理人员82人,专业技术人员165人。中层管理人员平均年龄已从2022年的45.3岁下降至目前的41.8岁,80后、90后干部在青年骨干中的比例提升至65%以上,队伍的活力和战斗力显著增强。三是深化人事制度改革。积极稳妥推进劳动、人事、分配“三项制度”改革,建立健全管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的常态化机制,打破身份壁垒和平均主义,为优秀人才脱颖而出创造了制度环境。近三年来,通过竞争上岗、绩效末等调整等方式,实现11名管理人员的岗位调整,其中3名干部因业绩不佳被降职使用,有效激发了干部队伍的危机感和进取心。
　　(二)聚焦集团发展战略,不断完善人才引育体系
　　围绕集团在城市更新、片区开发、产业投资等核心业务板块的战略布局,我们坚持“内培外引”双轮驱动,着力构建与集团发展阶段相匹配的人才供给链。一是精准实施人才引进。我们摒弃了过去“大水漫灌”式的招聘模式,转向“精准滴灌”的引才策略。2023年以来,我们紧盯集团重大项目建设和新兴业务拓展需求,面向全国引进了包括投融资、工程管理、法务风控、数字化转型等领域的紧缺专业人才。2023年全年招聘58人,2024年招聘65人,预计2025年将完成70名新员工的招聘工作,其中硕士及以上学历人员占比超过20%,为集团发展注入了源头活水。二是系统构建人才培养体系。我们设计并实施了覆盖员工职业生涯全周期的“阶梯式”培养计划。针对新入职员工,我们实施“启航计划”,通过为期3个月的集中培训和导师带徒,帮助其快速融入;针对业务骨干,实施“蓄能计划”,通过专业轮岗和专项任务攻坚,提升其综合能力;针对中高层管理人员,实施“领航工程”,通过外派至先进地区国企挂职锻炼、参加高端研修班等方式,拓宽其战略视野。2024年,集团累计组织各类培训42场,总培训时长超过8000小时,人均培训时长达到22小时,员工队伍的专业素养和履职能力得到普遍提升。三是着力建设后备人才梯队。我们建立并动态管理集团后备干部库,目前已遴选出45名政治素质好、业务能力强、发展潜力大的优秀年轻员工作为重点培养对象,通过“一人一策”制定个性化培养方案,为集团长远发展储备了充足的干部资源。
　　(三)健全绩效激励机制,激发组织与员工活力
　　我们深刻认识到,科学的绩效和薪酬体系是激发组织活力的关键。为此,我们致力于构建以价值创造为导向的激励约束机制。一是完善绩效考核体系。我们全面推行以关键绩效指标(KPI)为核心的绩效管理模式,将集团年度战略目标层层分解至各部门、各子公司及每位员工,形成了“千斤重担人人挑,人人头上有指标”的责任传导机制。考核结果与员工的薪酬、晋升、评优等直接挂钩,坚决杜绝干与不干、干好干坏一个样的现象。二是深化薪酬分配改革。我们对标市场化薪酬水平,建立了与岗位价值、个人能力和业绩贡献紧密关联的宽带薪酬体系。同时,积极探索项目跟投、超额利润分享等中长期激励方式,让核心骨干员工能够共享企业发展成果,有效提升了员工的归属感和奋斗精神。2024年,集团一线项目人员的年度绩效奖励平均增幅达到18%,有效调动了攻坚克难的积极性。三是营造干事创业的文化氛围。我们大力弘扬“忠诚、担当、创新、卓越”的企业核心价值观,通过设立“城投之星”、年度优秀团队等荣誉,大力表彰在重点项目建设、经营管理创新等方面作出突出贡献的集体和个人,在集团内部营造了崇尚实干、鼓励争先的浓厚氛围。
　　(四)夯实组织人事基础,提升管理规范化水平
　　基础不牢,地动山摇。我们持续加强组织人事管理的基础性工作,不断提升管理的科学化、制度化水平。一是推进人力资源信息化建设。我们于2024年初步建成了集团人力资源管理信息系统,将员工信息、招聘、合同、薪酬、绩效等核心模块纳入系统化管理,实现了人事数据的实时更新和动态分析,为科学决策提供了数据支撑。二是规范人事管理流程。我们先后修订和完善了《员工招聘管理办法》《员工晋升管理规定》《劳动合同管理细则》等20余项核心人事制度,形成了覆盖员工“进、育、用、留、出”全生命周期的制度闭环,确保每项人事操作都有章可循、有据可依。三是加强员工关系管理。我们畅通员工沟通渠道,定期组织员工座谈会,认真听取和回应员工关切。同时,严格规范劳动用工管理,确保员工合法权益得到保障。近年来,集团员工队伍保持了高度稳定,年均离职率控制在3.5%以下,未发生任何重大劳动争议事件。
　　三、存在问题及原因分析
　　在肯定成绩的同时,我们也清醒地认识到,对照区委的要求,对照集团高质量发展的现实需要,我们的组织人事工作还存在一些不容忽视的问题和短板。
　　(一)存在的主要问题
　　人力资源战略规划与集团业务发展的协同性有待加强。尽管我们在日常工作中努力匹配业务需求,但在顶层设计上,尚未形成一套完整、前瞻的人力资源中长期战略规划。人力资源部门在一定程度上仍停留在被动响应业务部门需求的“事务处理中心”角色,对于集团未来3-5年业务转型、新领域拓展所需的人才结构、核心能力等缺乏系统性的研判和前瞻性的布局。人力资源的前置引领和战略支撑作用发挥得还不够充分。
　　一是人才梯队建设的系统性和前瞻性不足。虽然我们建立了后备干部库,但在培养和使用上还存在一些薄弱环节。对后备人才的培养多以常规培训为主,缺少体系化的岗位轮换和“墩苗”历练,导致部分年轻干部虽然理论知识丰富,但处理复杂问题和应对突发状况的实践能力偏弱。同时,关键岗位的人才储备仍然单一,存在“一个萝卜一个坑”的现象,一旦核心人员流失,难以迅速找到合适人员接替,存在一定的人才断层风险。
　　二是干部选拔任用和日常监督管理不够精细严谨。在干部选拔任用过程中,虽然能够严格遵守组织程序,但在人选的考察识别上,深入一线、多维度、近距离的考察还不够到位,有时更多依赖于述职报告和民主测评结果,对干部的真实工作状态、群众口碑和“八小时之外”的情况掌握得不够全面、精准。在干部的日常监督管理上,压力传导存在层层递减的现象,“严管”的氛围和措施还未完全渗透到“神经末梢”,对一些苗头性、倾向性问题,提醒、函询、诫勉等抓早抓小的措施运用得还不够及时、充分。
三是绩效考核的“指挥棒”作用未能完全发挥。当前的绩效考核体系虽然实现了全覆盖,但在考核指标的科学性、差异化方面还有待提升。部分岗位的考核指标量化程度不高,难以精准衡量工作实绩,存在一定的“平均主义”倾向。考核结果的刚性运用不够有力,虽然与薪酬挂钩,但在干部“能下”、员工“能出”方面的应用较少,未能真正形成优胜劣汰的竞争压力,对少

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