关于迎接巡察工作的组织人事专题汇报

关于迎接巡察工作的组织人事专题汇报
　　　　根据XX市党委关于巡察工作的统一部署,现将XX集团有限公司2024年以来组织人事工作的基本情况、存在的主要问题和下一步整改措施专题汇报如下。
　　　　一、主要工作与成效
　　　　2024年以来,集团党委坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,在XX市党委和上级党委的坚强领导下,深入贯彻新时代党的组织路线,聚焦企业高质量发展中心任务,以提升组织力、建强干部人才队伍为核心,持续深化组织人事制度改革,为集团稳健发展提供了坚强的组织保障。
　　　　(一)坚持政治引领,把牢选人用人“方向盘”
　　　　始终将政治标准置于首位,确保干部队伍的绝对忠诚。一是严把政治关。将学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想作为首要政治任务,通过党委理论学习中心组学习、专题读书班等形式,引导干部深刻领悟“两个确立”的决定性意义,坚决做到“两个维护”。在干部选拔任用中,将政治素质考察贯穿始终,对政治上不合格的实行“一票否决”。二是严把品德关。坚持德才兼备、以德为先,通过延伸考察、多方听取意见等方式,全方位、立体化考察干部的政治品德、职业道德、社会公德和家庭美德。严格落实“凡提四必”和党委书记、纪委书记廉政意见“双签字”制度,坚决杜绝“带病提拔”。三是严把绩效关。紧密围绕市党委下达的年度经济指标和集团战略发展目标,优化完善了绩效考核体系。坚持以实绩论英雄,将考核结果作为干部选拔任用、评优评先、薪酬激励的核心依据,树立了能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的鲜明导向。
　　　　(二)健全制度体系,激活干部队伍“源头水”
　　　　着力构建系统完备、科学规范、有效管用的选人用人制度体系。一是完善干部管理机制。组织党委班子成员带头深入学习《党政领导干部选拔任用工作条例》等核心法规,结合集团实际,修订并完善了《XX集团有限公司中层管理人员管理办法》等一系列制度。明确了分级管理权限,并于2024年下半年全面启动了干部交流轮岗工作。截至2025年8月底,集团总部与所属单位之间已交流干部18人,关键岗位如总会计师、总经济师等已完成轮岗12人,有效激发了队伍活力。二是优化干部队伍结构。高度重视年轻干部培养选拔,明确提出优化干部年龄梯次结构的目标。2024年至今,共选拔任用45岁以下干部28名,占提拔干部总数的65%以上。大力选拔基层一线、艰苦岗位和重大项目中有突出贡献的优秀人才,先后有8名五星级项目经理、优秀项目书记被提拔至二级单位领导班子,有效提振了基层士气。三是强化后备力量储备。动态管理干部“三库”,即“干部考核等级库”“干部素能库”和“后备干部库”。截至2025年8月,“后备干部库”在库人数达到75人,平均年龄42岁,本科以上学历占比95%,形成了充足的后备力量。建立“优秀青年、项目书记、项目经理”三大人才库,通过“两考三推”的选拔机制和“之字型”的培养路径,为青年人才成长铺路搭桥。
　　　　(三)突出能力培养,练就干事创业“铁肩膀”
　　　　坚持将干部教育培训作为战略性、基础性工程来抓。一是强化政治理论武装。持续巩固拓展主题教育成果,组织各级干部开展线上线下理论学习,累计参训达1500余人次,不断提升干部的政治判断力、政治领悟力、政治执行力。二是精准开展专业培训。围绕集团战略转型方向,聚焦新能源、建筑工业化、数字化管理、投融资等重点领域,2024年至今累计开展各类专题培训3000余期,参训超过4.5万人次,投入培训经费近150万元,有效弥补了干部的知识短板和能力弱项。三是注重实践锻炼。有计划地选派优秀年轻干部到上级单位、重点项目、专项工作一线挂职锻炼,2024年以来累计派出干部40余人。同时,积极响应市委号召,选派2名优秀干部在乡村振兴一线持续贡献力量,让干部在实践的熔炉中淬炼成钢。
　　　　(四)从严监督管理,筑牢廉洁自律“防火墙”
　　　　坚持严管与厚爱相结合,将全面从严要求贯穿干部管理全过程。一是扎紧制度笼子。根据最新政策法规,及时修订了《XX集团有限公司领导干部任职回避管理办法》,并组织全体中层及以上干部进行专题学习。2024年以来,对4名涉及任职回避情形的干部亲属进行了提醒并及时完成岗位调整。二是做实日常监督。严格执行干部任前谈话和廉政谈话制度,累计谈话提醒干部120余人次。全面加强干部因私出国(境)证件管理,对68名备案干部的证件实行集中统一保管。认真组织260名管理干部及后备干部填报个人有关事项报告,做到应报尽报、逐一审核。三是强化过程纪实。严格落实干部选拔任用工作全程纪实制度,对动议、民主推荐、考察、讨论决定、任职等各个环节的原始材料进行规范归档,确保每个环节都有据可查、责任可溯,真正实现“痕迹管理”。
　　　　二、干部队伍基本情况
　　　　截至2025年8月底,XX集团有限公司纳入党委管理的干部共计175人。其中,集团总部机关中层干部42人,所属一级单位领导班子成员133人。
　　　　从队伍结构上看,呈现出“三高一趋优”的特点:
　　　　一是学历层次高。干部队伍中,本科及以上学历161人,占干部总数的92%,其中拥有硕士及以上学位的45人,占25.7%。
　　　　二是职称水平高。拥有中级及以上职称152人,占干部总数的86.9%。其中,高级职称干部105人,占干部总数的60%,专业技术能力突出。
　　　　三是年龄结构趋于优化。干部平均年龄为47.5岁。45岁及以下的干部58人,占33.1%;46至55岁的干部95人,占54.3%;56岁及以上的干部22人,占12.6%,形成了较为合理的老中青梯队。
　　　　2024年以来,集团党委共研究干部任免事项25批次,涉及干部82人。其中,提拔或进一步使用38人,平职交流35人,降职或免职9人。
　　　　三、存在的突出问题与原因剖析
　　　　对照市党委巡察工作要求和新时代国企高质量发展的新标准,我们坚持问题导向,深入自查自纠,深刻认识到在组织人事工作中还存在一些不容忽视的突出问题。
　　　　(一)干部队伍结构性矛盾依然存在,复合型、专业化年轻干部储备不足
　　　　问题表现:一是干部队伍年龄结构虽有优化,但断层风险依然存在。特别是在二级单位班子副职和关键中层岗位上,35岁至45岁年龄段的干部储备不足,存在“青黄不接”的隐忧。二是干部专业结构与集团战略转型需求匹配度不高。近年来集团大力拓展新能源、数字科技等新兴业务,但干部队伍中具备相关专业背景和实践经验的复合型人才储备严重不足,主要还是依赖传统建筑施工领域成长起来的干部,知识结构更新不及时,领导和推动新业务发展的能力有待提升。三是干部来源渠道相对单一。干部选拔仍以内生培养和内部提拔为主,市场化、社会化选聘高层次专业人才的力度不够,导致视野不够开阔,思想观念更新不够快。
　　　　原因剖析:一是在思想观念上,存在一定的路径依赖。习惯于从熟悉的领域、熟悉的干部中选人,对于跨领域、跨专业选拔干部,以及通过市场化手段引进“空降兵”心存顾虑,担心“水土不服”,求稳心态较重。二是在培养机制上,系统性、前瞻性谋划不足。虽然建立了后备干部库,但动态管理和跟踪培养机制不够完善。对年轻干部的培养多是岗位轮换,缺少针对性的“墩苗”计划,特别是在关键吃劲岗位和重大复杂项目中的历练机会不多,成长路径不够清晰。三是在引才政策上,吸引力有待增强。与市场化的科技创新企业相比,集团在引进高端专业人才方面的薪酬激励、职业发展通道、创新创业环境等方面缺乏明显优势,导致对外部优秀人才的吸引力不足。
　　　　(二)选人用人程序执行不够精细,基础工作仍有薄弱环节
　　　　问题表现:一是在干部考察环节不够深入、精准。虽然严格遵守“凡提四必”,但在具体操作中,有时存在考察谈话范围不够广、问题不够尖锐、了解情况“脸谱化”的现象。对干部在重大任务、关键时刻的表现和一贯作风的考察不够深入,对潜在的风险点辨别不够敏锐。二是民主推荐的科学性和有效性有待提高。在部分单位,民主推荐有时会演变为“人缘投票”或“平衡关系”,导致一些敢抓敢管、个性鲜明但“得票”不高的干部难以脱颖而出,推荐结果的参考权重有时过大。三是干部人事档案管理不够规范。虽然近年来持续加大投入,但仍存在少量历史遗留档案材料不全、信息更新不及时、审核把关不够严格等问题。个别干部的“三龄两历一身份”信息认定,存在前期审核不够严谨的情况,为后续管理留下隐患。
　　　　原因剖析:一是思想认识存在偏差。部分组织人事干部和单位负责人对程序的严肃性认识不足,有时将程序视为“过场”,重结果、轻过程,导致在执行中出现简化、变通的现象。二是组织人事部门力量配备不足。随着集团业务的快速扩张和干部管理要求的日益提高,现有组织人事部门的人员数量和专业能力已难以完全适应新形势新任务的需要,在工作的精细化、专业化方面显得力不从心。三是监督问责机制不够健全。对于选人用人过程中的程序瑕疵和不规范行为,缺乏有效的实时监督和及时的纠偏机制,责任追究多是事后问责,事前、事中的刚性约束力不强。
　　　　(三)干部日常监督管理存在“宽松软”现象,激励与约束机制未能完全匹配
　　　　问题表现:一是干部管理“重选轻管”的倾向依然存在。工作重心和精力更多地放在干部的选拔任用环节,对于干部任职后的日常监督、跟踪考核、提醒警示则相对薄弱。谈心谈话制度落实不够到位,对干部的思想动态、工作状态和“八小时外”生活圈的了解不够及时、全面。二是“能上能下”的机制未完全畅通。近年来虽然对个别履职不力、不适宜担任现职的干部进行了调整,但总体上“下”的渠道仍不顺畅,力度偏弱。对于一些工作激情减退、担当精神不足、业绩平平的“躺平式”干部,缺乏有效的处理办法,碍于情面或担心引发矛盾,往往采取“挪位子”等方式消极处理,未能形成“优胜劣汰”的良性循环。三是正向激励与负向约束结合不紧密。绩效考核结果在薪酬分配上体现得较为充分,但在干部的使用、职级升降等方面的刚性约束作用发挥不足。对考核结果为“一般”或“较差”的干部,除了绩效扣减外,缺乏更具震慑力的组织处理措施,导致考核的“指挥棒”作用未得到最大化发挥。
原因剖析:一是在管理文化上,“好人主义”思想仍有市场。部分领导干部存在爱惜羽毛、不愿得罪人的心态,对下属身上的问题和不足,多是点到为止、轻描淡写,缺乏“红脸出汗”的勇气和“当头棒喝”的魄力,导

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