主管护师职责(最新)，主管护师职责(最新)版本

新筹建医院在建设阶段，总会面临各种各样的问题，在人力资源方面，往往以人员的频繁流动和心态不稳定为主。

为满足日益增长的业务和人员需要，选择可塑性人才、留住现有人才、引进成熟人员、培养适合发展人才是干好人才工作的抓手。

这期间，为稳定人心、招揽人才，很多新筹建医院会在薪酬上做文章，选择普调或做特殊区间，满足不同人员需求，虽然能解决一时问题，但破坏薪酬系统的调薪所引发的连串反应，需要直视面对。

所谓普调，一般是在现有薪酬基础上，普遍提高基本薪酬，分成比例，达到现有要求。弊端表现在工资普遍调高没有针对性，所达到的中间值高于初级人员而低于中级人员，达不到理想效果。

特殊区间是因为，所有的工资结构都不能100%解决所有人的所有薪酬问题，工资结构化能涵盖80%左右就相当成功，其余人员不能解决的部分，可以依靠特殊区间完成，结合待入职人员薪酬流水及隐形收入，根据学历、职称、工作年限、年龄等因素，将差额部分细化，以院长基金年底结算。

医疗人才的引进，薪资是一方面，更重要的是平台、成长机会以及医院的文化。

所以去公立医院和大型三级社会化医院人员基本不谈薪资，主要原因在于以下几方面。

一是风险意识。成熟的医院积累多年的经验、制度规范、流程清晰，属于公立性质，稳定有安全感，新筹建医院不确定性太多，舍成熟就新建，风险太大。

二是病源稳定。成熟医院有稳定的病源，既能满足日常开销，技术人员吃技术饭不至于手生，成熟医院平台好，相对社会地位也高，新筹建医院运营模式多样，但前期建立品牌，引流病源，医疗质量和服务都未得到验证，愿意共同成长的“栽桃人”远远低于共享成果的“摘桃人”；

三是平台战略。平台之间的跳动，从二级医院到三级医院属于换大平台，是技术、能力等各方面得到认可，身价也相应得到提高，从三级医院到二级医院更多的是为待遇，或不被人理解的事业创新，亦或者是在原有的平台被孤立、舍弃等原因，也有舍高就低的心理作祟。

所以，针对开业初期人员引进困难，符合资质要求人员流动少，难以撬动的实现状况，可以从以下几方面着手：

一是选择降低招聘标准满足进人要求。这样做的好处是能积累到一定量的人气，最低程度也能满足开业需求，但长远期考虑，弊大于利。

首先影响到医院整体战略定位，若医院立足建立优质三甲医院，外聘有经验的高级专家，这将决定了医院的高度，而将强兵弱的局面会造成人才断层和差错事故发生，影响医院可持续发展。

其次是从质量上将医院整体定位拉低，区县医院的诊疗水平没有起到分诊的医院功能定位，区县医院或社区门诊的病人到市里寻求更高、更好医疗资源服务，结果还是原先一波医师资源；最后是无法满足开展诊疗项目定位，使最好的设备达不到最好的效果，医院的诊疗结果得不到其他同行医院的认同。

二是选择抬高薪酬水平匹配人才需求。薪酬水平的提高是针对于价值而言，不同的人员定位，给与不同的估值。

一方面，平台科室人才的引进与市场保持一致即可，平台科室不可少，创造价值依据服务定义，也取决于临床科室，所以平台科室人员可以相对持平，尤其是药学、检验与技师初级人员，适当引进中间骨干力量培养初级人员即可。

建议在筹开期间人员职称上可适当放宽，满足人员培养梯队即可，对放射影像医疗人员可调配使用，但前提是制定切实可执行的用人机制，譬如，专科学历医师只能在辅临。

二者是临床科室骨干力量，这部分人员主要取决于三级综合医院的高年资、有经验、有带教能力，且接受过三甲医院正规、科学的医疗诊断、电子化病历、合理用药等规范化流程的主治医师，按照科室开业1至2人即可，成熟团队可以全部引进，直接复制开展业务，同时扩大校招人员比例，以供培养，符合该部分条件的中级人员决定了医院的厚度，可以采取特殊区间匹配期望值，特别优秀的可以突破结构工资制度，采用年薪制。

三是护理人员，护理人员的匹配分三部分进行。

一部分是校招临床护理，该部分人员占据临床护理人员比例50%至60%。

第二部分是专科护师，该部分人员占据临床护理比例20%至30%。

第三部分是专科主管护师，该部分人员占临床护理比例为10%至20%，各类人员的分工和职责各不相同，承担责任也不一样，尤其是对常见护理规范的宣讲示范、专科护理的急诊处置等，这部分人员决定了医院护理的温度。

故，针对有三甲医院工作经验的护师及以上人员可适当提高其待遇。尤其是对急诊、麻醉、ICU、NICU、CCU、EIUC等专科护士的拔高，对门诊、导诊等相对临床较少的科室人员待遇可以相对低。

四是有经验的医疗管理人员，所谓隔行如隔山，该部分人员有丰富的医院管理经验和医院流程执行能力，属于传输型链接人员，在医院的筹建管理过程中起到承上启下的作用，他们凭借多年的医疗管理经验能正确理解医疗市场的动态、高级管理者的意图，以及正常的医院工作流程，能有效避免走弯路、走死路等风险，其价值不可等同一般行政后勤人员，该部分加分值属于经验值，对新筹建医院管理至关重要，也决定了医院管理的深度。

三是承诺福利政策实现软性实力着落。

首先是从医院层面建立医、教、研一体化模式。

一是与对口专业强势医院建立培养合作模式，定期输送人才培养，邀请北上广等专科领域专家会诊、讲课以及出诊，以此把控医学最新前沿动态，提升医师整体水平；

二是与各级综合医院建立帮扶医联体模式，指导专科诊断和发展，共享上级医院医疗资源，吸引合作医院医疗人群；

三是与对口医学院校建立实习模式，保证医学院校定期输送实习生，培养新生力量。

四是完善规培制度与定向学习模式，为人员后续职业发展指明方向。

五是完善科研教学、职称晋升等制度，建立完备的人才培养体系。

其次是完善医院软性福利模式。

一是提供象征性住房补贴或提供过渡公寓，包括提供外地人员住宿，解决下夜班短暂性休息房，解决人员住宿后顾之忧。

二是与体育场所或商家等机构建立合作模式，定期提供健身场所或优惠商品等服务，在提升医院品牌的同时，增强医院人员荣誉感；

三是定期组织公益活动，如巡诊、帮扶、义诊等，增强集体凝聚力，提升医院影响力；

四是全面规范人员合同管理，彻底舍弃人员不同人员合同分类，增强人员归属感。

............试读结束............

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